Na dertig jaar werken aan vernieuwing binnen het bedrijfsleven, publiek/private samenwerkingen en de overheid herken ik een patroon dat me steeds meer bezighoudt. Hoe vaak we ook roepen dat we ‘innovatief’ bezig zijn, het gebeurt bijna altijd binnen de contouren van het bestaande. We verbeteren, we vernieuwen, maar zelden fundamenteel. We veranderen instrumenten, processen of termen, maar het denken dat daaraan ten grondslag ligt? Nee.
Dat is geen onwil, maar een vorm van bias. Niet de individuele vooringenomenheid die we kennen uit psychologische studies, maar een collectieve, institutionele en inmiddels ook digitale bias. Ze vormt het onzichtbare raster waardoor we naar de werkelijkheid kijken. En dus ook naar vernieuwing.
De erfenis van het bestaande
In de klassieke innovatieliteratuur heet dat path dependency: onze structuren, routines en besluitvormingsprocessen zijn gevormd door het verleden en we blijven dat verleden reproduceren. Binnen de overheid is dat nog sterker. We zijn niet alleen gebonden aan beleid, maar ook aan legitimiteit, rechtmatigheid, politiek vertrouwen en een cultuur van voorspelbaarheid. Daardoor wordt innovatie vaak een poging om het bestaande efficiënter te maken, niet om het bestaande wezenlijk te bevragen. Zoals Donald Schön al in de vorige eeuw stelde: we zijn meesters in technical rationality: het oplossen van problemen binnen vaststaande kaders, maar we schrikken terug voor reflective practice, waarin het kader zelf onderwerp van onderzoek wordt.
De nieuwe bias van de digitale tijd
In onze tijd komt daar nog iets bij. De bias van de 21e eeuw is niet alleen cognitief of institutioneel, maar ook – zoals ik dat dan maar samenvat - socio-digitaal. Algoritmes, data en sociale media bepalen wat we zien, geloven en belangrijk vinden. Ze vormen ongemerkt en met dank aan de Big Five platforms onze bubbels waardoor we vooral informatie ontvangen die onze aannames bevestigen. Zelfs onze besluitvorming is niet meer vrij van deze logica: dashboards, risicomodellen en datagedreven sturen lijken objectief, maar reproduceren vaak precies de patronen die we wilden doorbreken. De potentieel meest kritische observaties laten we op voorhand het liefst buiten beeld. Het effect is subtiel maar diep: we nemen beslissingen binnen systemen die ons denken zelf vormgeven. Innovatie wordt zo een rondwandeling binnen onze eigen digitale spiegelzaal.
De echte vernieuwing zit in het bevragen van ons paradigma
De vraag is dus niet: hoe maken we beleid innovatiever? De vraag is: hoe stappen we uit het paradigma dat bepaalt wat goede innovatie überhaupt is?
Dat vraagt om reflectie. Niet alleen individueel, maar ook systemisch. Om het vermogen om buiten het institutionele frame te kijken, de vanzelfsprekendheden van de organisatie te bevragen. En te erkennen dat onze bias niet weg te trainen is, maar alleen weg te werken is door middel van breed gedragen bewustwording, een open cultuur om dit uit te dagen en gezamenlijk aan te pakken.
De echte innovatie is niet technologisch of procedureel, maar existentieel.
Durven we nog te twijfelen aan onze eigen logica?
Chris Argyris noemde dat al in de jaren ‘70 double-loop learning: niet alleen de werkwijze, dienst of oplossing aanpassen, maar ook de onderliggende aannames herzien. Dat is precies het soort leren dat we binnen overheidsorganisaties nog onvoldoende toepassen. Hier voert nog vaak single-loop learning de boventoon: we passen de strategie en doelstellingen aan zonder het dieperliggende ‘waarom’ te bevragen.
Van delta-denken naar delta-doen
Hier raakt het aan wat emiritus professor Frido Smulders recent Delta Denken & Doen noemt. Hij stelt met zijn mede-auteurs dat echte innovatie niet ontstaat binnen de alfa-, bèta- of gammawetenschappen afzonderlijk, maar in het tussengebied: de delta. Daar waar disciplines, perspectieven en belangen samenkomen en botsen. Delta Denken & Doen gaat niet over méér methoden of snellere pilots, maar over het vermogen om met elkaar te duiden, te denken en te doen juist in dat onzekere tussengebied. Het nodigt uit tot transdisciplinair samenwerken. Hierbij wordt academische kennis met praktische kennis samengevoegd om tot oplossingen te komen bij complexe maatschappelijke vraagstukken. Experts uit verschillende disciplines en niet-academische partners werken daarbij op een gelijkwaardige manier samen voor het creëren van nieuwe, toepasbare kennis. Dit gaat dus voorbij de grenzen van afdelingen, regels of sectoren.
Voor overheidsmanagers betekent dat een paradigmashift van beheersen naar verbinden, van sturen naar leren, van verantwoording naar vernieuwing. In die zin is Delta Denken & Doen geen theorie, maar een houding: het loslaten van de illusie van objectiviteit en het omarmen van de meervoudigheid van de werkelijkheid.
Als ik terugkijk op drie decennia innovatie waar ik aan heb mogen bijdragen, zie ik dat de grootste doorbraken zelden kwamen uit nieuwe tools of programma’s, maar meestal uit momenten waarop mensen durfden te zeggen: misschien klopt ons denken niet meer bij de wereld van nu.
Reflectievragen
- Waar herken jij in je eigen organisatie dat vernieuwing vooral binnen bestaande structuren blijft?
- Welke vormen van digitale of institutionele bias beïnvloeden jullie innovaties onbewust?
- Hoe zou een 'delta-benadering' kunnen helpen om die patronen te doorbreken?
- Wat vraagt het van jou persoonlijk om niet alleen te denken of te doen, maar ook te duiden?
- Hoe kun je binnen jouw rol ruimte creëren voor reflectief leren in plaats van alleen resultaatgericht werken?