Vergeet het maar.
Volgend op een klinkende visie is de volgende stap een goed uitgewerkte strategie waarin innovatiedoelstellingen duidelijk staan opgenomen. Veel i-strategieën spreken graag in grote woorden over innovatie: ambitie, transformatie, toekomstgerichtheid. Maar wie zich echt bezighoudt met het implementeren van innovaties weet dat zonder een heldere, gedragen strategie innovatie al snel vervliegt in losse initiatieven, ad-hoc experimenten en frustratie in de uitvoering.
Een simpele rekensom (alle doelstellingen vertaald in activiteiten gedeeld door het aantal medewerkers) levert vaak al bewijs dat de strategische plannen niet realistisch zijn. Tel daar de dagelijkse incidenten, beleidswijzigingen en af en toe een kabinetswissel bij op en de uitkomst levert nog minder ruimte op voor verandering.
Een innovatiestrategie zou niet slechts een document met goedbedoelde doelen en tijdlijnen moeten zijn. Het moet een mechanisme ondersteunen dat de – wat meer ‘hoog over’ - visie vertaalt naar concrete acties, rollen en middelen. Binnen wat een organisatie aankan. Daarbij is niet alleen de ‘wat’ van belang – de doelen zelf – maar juist ook de ‘hoe’: welke mensen en structuren maken dit waar? Hoe verhouden we ons tot de realiteit van onze organisatie, inclusief haar zwakke plekken, weerstand en systeemdruk?
Wat in de praktijk vaak over het hoofd wordt gezien, is dat een strategie pas werkt als ze op alle niveaus wordt doorvertaald en gedeeld. In plaats van top-down afkondigen wat de bedoeling is, vraagt het ontwikkelen van een innovatiestrategie om het betrekken van medewerkers, afdelingen, teams en stakeholders. Het gaat om een gezamenlijke exercitie waarin kennis van de uitvoering net zo zwaar weegt als bestuurlijke prioriteiten. De inzet van een Innovatieraad of soortgelijke gremia is daarin onmisbaar. Maar ook in de p-gesprekken kan de vraag gesteld worden: welke bijdrage ga jij dit jaar leveren aan de innovatiedoelstellingen? Persoonlijk leiderschap tonen betekent jezelf blijven ontwikkelen en inzetten voor benodigde veranderingen. Dit koppelen aan de strategische doelen is essentieel en maakt innovatiemanagement ook tastbaar, vooruitgang meetbaar uitdagend voor iedereen in de organisatie.
Toch is het strategisch proces vaak een bron van spanning. Want het verbinden van langetermijndoelstellingen aan concrete innovatie-activiteiten betekent vaak harde keuzes maken. Wie stuurt? Wat krijgt prioriteit? Welke bestaande processen moeten worden losgelaten of aangepast? En vooral: is het topmanagement bereidt om daarvoor de ruimte te geven, middelen beschikbaar te stellen en verantwoordelijkheid te nemen?
Het antwoord daarop is allesbepalend. Want:
"Culture eats strategy for breakfast."
Geïnspireerd op Peter Drucker (1909–2005, managementdenker)
Een nog zo strak uitgewerkte innovatiestrategie wordt vleugellam als de cultuur in de organisatie geen ruimte biedt voor experiment, eigenaarschap of kritische feedback. Als medewerkers hun ideeën niet durven delen, als innovatiemanagers niet empowered worden, of als het lijnmanagement innovatie ziet als ‘iets voor erbij’, dan loopt zelfs de beste strategie vast. Daarom moet strategie niet alleen gedeeld worden, maar actief doorleefd worden in alle lagen van de organisatie.
Bij het formuleren van innovatiedoelstellingen loont het om klein te beginnen. Realistische doelen, gekoppeld aan bestaande activiteiten, maken het eenvoudiger om eigenaarschap te organiseren. Vanuit daar bouw je door naar portfolio’s en strategische criteria. Verbind je doelen aan de missie, betrek de realiteit van je mensen en wees niet bang om ook je structuren te herzien als die vernieuwing in de weg staan. Wanneer dat samenvalt kun je als organisatie een echte doorbraak realiseren. Oefen hiermee op kleine schaal, zodat je kunt laten zien hoe dit in het groot kan werken.
Innovatiestrategie is dus geen lineair plan. Het is een dynamisch leerproces, waarin afstemming, bijsturing en communicatie even belangrijk zijn als visie en KPI’s. En uiteindelijk is het de mate waarin een organisatie deze strategie durft toe te eigenen – op de werkvloer en in de bestuurskamer – die bepaalt of je doelen werkelijkheid worden.
In de heading een visual van een eenvoudig canvas die te vinden is in onze toolkit van Innoveren met Impact. Met deze canvas werk je heel snel in een kleine setting de hoofdlijnen uit van de visie. En kun je belangrijke thema’s, barrières en hulpstukken vertalen in concrete stappen. Oefen een keer met je team en probeer samen met andere teams en afdelingen tot een gezamenlijk plaatje te komen. Dit geeft focus en is een eenvoudig te zetten eerste stap om visie via strategische keuzes te verbinden aan concrete activiteiten.
Vijf reflectieve vragen voor de lezer:
- Wordt onze innovatiestrategie actief verbonden aan concrete activiteiten op alle organisatieniveaus?
- In hoeverre is de uitvoeringspraktijk betrokken bij het opstellen van innovatiedoelstellingen?
- Hoe zichtbaar is het commitment van het topmanagement in het realiseren van een innovatiestrategie?
- Durven we structuren en processen in de organisatie te herzien als die vernieuwing belemmeren?
- Wat is er nog nodig bij ons om deze aanpak van de strategie werkelijk te laten landen?