Blog Diederik van Leeuwen RIConline mei 2025
Innovatie in de Rijksoverheid begint niet bij technologie, maar bij leiderschap. Sterk (top)management is een onmisbare voorwaarde voor het succesvol implementeren van innovaties. Dat is niet slechts een aanbeveling, maar een strategisch startpunt. Innovatie vraagt richting, voorbeeldgedrag en een heldere visie. En dat begint bovenaan.
Leiders binnen de Rijksoverheid hebben de taak om innovatie stevig te verankeren in missie, visie, kernwaarden én beleid. Dat is geen taak die gedelegeerd kan worden. Sterker nog: het actief uitdragen, ondersteunen én zelf deelnemen aan innovatie-initiatieven is cruciaal. Dit vraagt niet alleen om strategisch leiderschap, maar – in het huidige tijdsgewricht – ook om digitaal leiderschap.
Digitale transformatie is immers geen aparte stroming meer, maar raakt aan vrijwel alle transities die we als overheid vormgeven. Of het nu gaat om de energietransitie, de toekomst van mobiliteit of het anders organiseren van publieke dienstverlening – digitalisering is onlosmakelijk verbonden met de weg vooruit.
De rol van de digitaal vaardige leider
Een digitaal leider hoeft geen ICT-specialist te zijn, maar moet wel snappen wat het digitale domein te bieden heeft. Zicht op trends in informatievoorziening, de juiste vragen kunnen stellen aan specialisten en weten waar kennis en ondersteuning beschikbaar zijn: dát is de kern. De CIO’s en CISO’s binnen de departementen, zoals vastgelegd in het Besluit CIO-stelsel Rijksdienst 2021, hebben hierin een aanjaagrol, maar kunnen niet zonder mandaat en betrokkenheid van het lijnmanagement. Dit vormt een belangrijk fundament bij het uitvoeren van innovatiemanagement.
Innovatiemanagement: meer dan een project
Een volwassen innovatiemanagementsysteem biedt structuur én richting. Het helpt topmanagement om politieke ambities en maatschappelijke doelen te vertalen naar uitvoerbare strategieën. Dit begint met het opnemen van innovatie in beleidsdoelen, maar vraagt ook om continue toetsing, reflectie en bijsturing. Hiervoor zijn hulpmiddelen zoals het Innovatie Maturity Model en het Stappenplan Innovatie Projecten (StiP) van Innoveren met Impact beschikbaar.
Dit stappenplan is al meer dan 1.000 keer gedownload en voorziet dus blijkbaar in een rijksbrede behoefte.
De dynamiek die nagestreefd wordt is daarmee een beweging van ‘goals down, plans up’ ondersteund met kaders, procesbeschrijvingen en tooling. Binnen succesvolle organisaties hanteren leiders een doorlopende aanpak van het verbeteren van grote en kleine processen en diensten op een transparante manier, met veel aandacht voor kennisdeling en in nauwe samenwerking met alle betrokkenen.
De aanpak ‘goals down, plans up’ vormt hierin de rode draad. Het topmanagement zet de koers uit; afdelingen en teams geven deze koers concreet vorm binnen hun eigen werkpraktijk (zie graphic bij deze blog). Daarbij zorgt een ‘innovation board’ – of vergelijkbare structuur – voor borging, prioritering en samenhang en vormt de spil voor goed geimplementeerd innovatiemanagement.
Transities vragen om continuïteit
Een veelvoorkomend knelpunt in de Rijksoverheid is dat managementwisselingen de continuïteit van innovatietrajecten onder druk zetten. Daarom is het essentieel dat innovatiemanagement niet persoonsgebonden is, maar stevig verankerd wordt in de organisatie. Ook dat is een duidelijke taak van het (top)management. Heldere documentatie, breed draagvlak en overdraagbaar leiderschap zijn hierbij sleutelbegrippen.
Hier mag (nee: moet!) je dus als bestuurder juist wel over je eigen graf heen regeren.
Tot slot: technologie is niet de beperkende factor
Hoewel innovatie vaak wordt geassocieerd met technologie, zit de grootste uitdaging in sociale innovatie: durven veranderen, anders organiseren en ruimte geven aan experimenteren. Succesvolle innovaties binnen de Rijksoverheid ontstaan daar waar leiders investeren in een cultuur van leren, verbinden en verbeteren – in nauwe samenwerking met hun organisatie.
De lerende organisatie is daarbij een organisatie die leert hoe te leren.
Reageren op de Blog kan op RIConline