In opdracht van de Europese Unie heeft de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) een grootschalig onderzoek uitgevoerd naar werkbeleving onder ambtenaren in acht EU-landen. Voor Nederland werd dit onderzoek uitgezet onder 14.000 rijksambtenaren; ruim 4.800 vulden de vragenlijst in. Venster (ICTU) voerde het onderzoek uit namens het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en analyseerde in het bijzonder innovatie binnen het Rijk.
Innovatie binnen de Rijksoverheid is op papier al jaren een prioriteit. We kennen de nota’s, de programma’s en de ambities om slimmer, wendbaarder en meer datagedreven te werken. Toch laat het recente Venster-onderzoek een confronterend beeld zien. Gemiddeld beoordelen ambtenaren het innovatieklimaat met een magere 3,1 op een schaal van vijf. Dat is geen onvoldoende, maar het ademt ook geen energie of urgentie. Eerder een lauwe middenmoot. Als iemand die dagelijks met teams werkt aan innovatieprocessen herken ik die spanning: de beleidsmatige ambitie is groot, maar de ervaren ruimte en middelen op de werkvloer blijven daar bij achter.
De gemiddelde score van 3,1 zegt op zichzelf niet zoveel; daarom is het interessanter om in te zoomen op een aantal opvallende waarnemingen. Zo valt op dat bijna 40 procent van de rijksmedewerkers aangeeft helemaal niet betrokken te zijn bij innovaties, met een nog hoger aandeel bij uitvoeringsorganisaties. Ook blijkt dat de effecten sterk verschillen per type innovatie: beleidsinnovaties dragen zichtbaar bij aan tevredenheid, bevlogenheid en democratische waarden, terwijl procesinnovaties vaak weinig opleveren en soms zelfs negatief uitpakken voor efficiëntie en responsiviteit. Dienstinnovaties versterken de output, maar drukken juist op welzijn en efficiëntie. Op technologisch vlak springt het extreem lage gebruik van AI in het oog – ruim twee derde van de medewerkers zegt er nooit mee te werken – wat een duidelijke kloof laat zien tussen beleidsmatige aandacht en dagelijkse praktijk. Ben heel benieuwd of dat nu met de nieuwe richtlijnen op gebruik van AI beter wordt.
Een andere kloof die ik eerder in de praktijk zelf ook al heb ervaren, wordt bevestigd door het onderzoek: die tussen management en medewerkers. Managers ervaren het innovatieklimaat positiever, vooral als het gaat om steun, technologie en ruimte om te experimenteren (lees: te mogen falen). Medewerkers herkennen dat veel minder. Wie met zijn voeten in de modder staat, voelt eerder de knellende regelgeving, de beperkte tijd en de druk van de dagelijkse operatie. Dat verschil in perspectief is niet alleen een kwestie van communicatie, het is een structurele belemmering voor innovatiekracht. Als we niet beginnen bij het dichten van die kloof, blijven de mooiste beleidsambities hangen in woorden. En laten we het woord ‘falen’ toch alsjeblieft helemaal uit ons vocabulaire schrappen – ook in onderzoeksvragen en -rapporten.
Wat vraagt dit nu van ons als veranderaars en innovatiemanagers? Allereerst: organiseer innovatie dichter bij de werkvloer. Geef teams ruimte in tijd en middelen om te experimenteren. Creëer psychologische veiligheid hiervoor. En erken dat medewerkers vaak anders kijken naar wat haalbaar is dan management. Daarnaast: wees selectiever in het type innovatie dat je stimuleert. Beleidsinnovatie heeft vaak meer draagvlak en effect op welzijn, terwijl procesinnovatie zorgvuldiger moet worden ingebed om te voorkomen dat het energie wegloopt. En tot slot: verbind technologie aan concrete taken en vraagstukken van medewerkers. Alleen zo krijgt je nieuwe oplossing draagvlak en voer je ook sociale innovatie uit die nodig is voor de adoptie van de gebruikte technologie.
Het Venster-onderzoek geeft geen reden tot cynisme, maar wel tot realisme. Innovatie is geen vanzelfsprekendheid en zeker geen vrijblijvende opgave. Het vraagt om scherpe keuzes, inzet op innovatiemanagement en een serieuze investering in het innovatieklimaat op de werkvloer. Pas dan kan de ambitie van overheden om een wendbare, lerende en responsieve organisatie te zijn echt dichterbij komen.
Vijf reflectieve vragen
- Hoe groot is de kloof tussen management en medewerkers in mijn eigen organisatie, en hoe zichtbaar maak ik die?
- Welk type innovatie – beleid, proces of dienst – is bij ons dominant, en past dat bij de effecten die we beogen?
- Waar bieden we medewerkers echt tijd en middelen om te experimenteren, en waar blijft het steken in woorden?
- Hoe zorgen we dat technologie, zoals AI, niet een beleidsfetisj blijft maar waarde toevoegt aan het dagelijks werk?
- Welke concrete keuzes kan mijn team dit jaar maken om het innovatieklimaat tastbaar te verbeteren?