Innoveren zonder te sleutelen aan de cultuur van een organisatie is als roeien met één riem. Je komt vooruit, maar je draait in cirkels. Innovatie kan pas duurzaam wortelen als ook de onderstroom – de gedeelde waarden, normen en gedragspatronen – meebeweegt. En die onderstroom wordt voor een groot deel gevormd, bekrachtigd én bijgestuurd door het management. En dat ze innovatie niet delegeren, maar zelf belichamen.
Dat vraagt iets van mensen, maar nog meer van de systemen waarin zij opereren.
Leiders bepalen wat ‘normaal’ is in een organisatie. Ze geven de toon aan, letterlijk en figuurlijk. In een ambtelijke context is het soms verleidelijk om vooral te sturen op stabiliteit. Terwijl we zwaar leunen op procedures, risicomanagement en consistentie. Daar zit het spanningsveld. Want wie alleen inzet op controle, krijgt geen vernieuwing. We vragen van ambtelijk leiders dat ze veiligheid bieden én ruimte geven voor onzekerheid. Dat ze verantwoording afleggen én ruimte laten voor onvoorspelbare uitkomsten. In het innovatiejargon noemen we dat ook wel de noodzaak voor ambidexterity. Oftewel: tweehandigheid. Innoveren vraagt immers om ruimte en waar managers het overzicht verliezen door de complexiteit van hun opgave, wordt ruimte nou juist vaak beknot als reflex.
Een innovatief werkklimaat komt niet vanzelf. Het vraagt actieve inzet op verschillende fronten en een daarvan is de cultuur – in de praktijk vaak cultuurverandering. Dat begint met voorbeeldgedrag: leidinggevenden die zelf durven leren, openlijk reflecteren op fouten en nieuwsgierigheid tonen en bij anderen belonen. Die niet alleen praten over innovatie, maar ook investeren in experimenten, multidisciplinaire samenwerking en ontwikkelruimte. En die de persoonlijke drijfveren van medewerkers serieus nemen. Want innovatie begint met een vonk, niet met een proces.
Maar er is meer nodig dan goedbedoelde voorbeelden. Het vraagt om structurele voorwaarden: duidelijke taal over wat innovatie betekent in de eigen organisatie, gedeelde verwachtingen over leiderschap. En mechanismen die niet alleen efficiëntie belonen, maar ook moed. Pas dan ontstaat er ruimte voor wat de we ‘hygiënefactoren’ noemen: noodzakelijke randvoorwaarden voor een vruchtbare innovatieomgeving. Denk aan een gedeelde urgentie, slimme teams, open communicatie en een cultuur waarin ‘bewegen’ de norm is.
In mijn werk zie ik vaak dat organisaties pas echt in beweging komen wanneer innovatie niet meer iets van een kleine groep enthousiastelingen is, maar een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel wordt. Dat lukt alleen als innovatie in de hele organisatie gedragen wordt – van top tot teamleider – en als er expliciete aandacht is voor het afstemmen van persoonlijke en gezamenlijke drijfveren. Medewerkers die zich herkennen in het waarom van vernieuwing, zetten eerder een stap naar voren.
Cultuurverandering wordt vaak gezien als een randvoorwaarde om succesvol te innoveren. Natuurlijk, maar als je er op gaat wachten totdat ‘de cultuur’ er klaar voor is, sla je als organisatie de plank mis. Dan gaat culture readiness fungeren als blokkade voor een start. Het is immers geen project met een einddatum. Het is een voortdurend proces van leren, aanpassen en versterken.
Je moet gewoon van wal. En het is nooit af.
De kunst is om vernieuwing niet te laten afhangen van een paar koplopers, maar van gedeeld eigenaarschap. Dat vraagt om starten zonder alles vast te zetten in detailplanningen en procedures. En om blijven investeren, ook als het tegenzit.
Wie innovatie als kernfunctie van de organisatie wil zien, moet dus verder kijken dan tools, pilots of programma’s. Het echte werk zit in het vormgeven van gedrag, in het sturen op betekenisvolle interacties, en in het faciliteren van leiders die niet bang zijn om te bewegen – en anderen mee te nemen in die beweging. Dan is tijdens de verbouwing van de ‘winkel’ de zaak gewoon geopend en kan de cultuurverandering werken als een hefboom.
Tip: bij het Expertisecentrum voor positieve psychologie zijn diverse specialisten beschikbaar om je organisatie bij cultuurverandering bij te staan. In de loop der jaren is hier waardevolle kennis verzameld over gedragsverandering binnen de Rijksoverheid. In samenwerking met wetenschappelijke partners zijn methoden ontwikkeld om gedrag en houding meetbaar te maken.
Vijf reflectievragen voor jouw praktijk:
- Welk gedrag wordt in jouw organisatie feitelijk beloond – stabiliteit of experiment?
- In hoeverre is er bij jullie een gedeeld beeld van wat innovatief leiderschap inhoudt?
- Wordt innovatie bij jullie ‘gedragen’ door de cultuur, of ‘getolereerd’ als uitzondering?
- Hoeveel ruimte is er binnen jouw team of directie voor persoonlijke motivatie en drijfveren?
- Wat is één concrete actie die jij morgen kunt nemen om het innovatieklimaat te versterken?