Tijdens de tweede INNOvember How-To sessie (9 november 2026) gingen we als community (ruim 100 deelnemers) in gesprek met vier collega’s over verschillende facetten van een gunstig innovatieklimaat. Namelijk: community building, sociale innovatie, relevante partijen vroegtijdig betrekken, werken aan bestuurlijk eigenaarschap voor innovatie en: het betrekken van mensen uit verschillende generaties
Inleiders op het thema
Inge Baars, manager van de Kennis community Informatie en Archief bij het Nationaal Archief.
Deze vakinhoudelijke community bestaat al 10 jaar bestaat en heeft 3000 leden. De opdracht komt van OCW. De community is opgezet toen bleek dat er veel zou veranderen in informatiebeheer met een digitale transformatie en een nieuwe archiefwet. Ook samenwerkpartners uit verschillende betrokken organisaties maken deel uit van de community
De community draagt bij, aan kennisdeling, van elkaar leren en samen leren. Inge: “Je ziet dat er nu meer initiatieven vanuit de community zelf komen. Wel blijft het essentieel dat je vanuit de organisatie blijft kijken welke thema's belangrijk zijn en wat je daar omheen organiseert”.
De meest recente ontwikkeling is dat de community zich meer richt op samen leren. “We zitten in een vakgebied waar dat echt noodzaak is. Daar zijn mensen dankbaar voor en het helpt hen”.
Inge: “Het blijft herijken: welke thema's zijn actueel? Waar is de kennisbehoefte? En belangrijk om offline en online samen te komen. Daarnaast is er grote behoefte aan kennisproducten en praktijkvoorbeelden”. Community bouwers doen er volgens Inge goed aan vooraf stil te staan bij wat ze verstaan onder een community, wat je doelgroep is en je doel. Wanneer kun je spreken van een community? En heb je daar een community platform voor nodig? “Een community bouwen kost tijd. Maak de afweging of het de effort waard is. En: steun in tijd en geld van je organisatie is essentieel.
Tip van Inge: denk vooraf goed na over de strategie en doel van de community die je wilt bouwen
Machtelijne Brummel, aanspreekpunt LVVN/RVO-programma Aanpak Sociale Innovatie bij het ministerie van LVVN.
Deze aanpak is bedoeld om duurzame transities te versnellen, steeds rond een ander thema, nu staat duurzame voedselvoorzieningen centraal.
Machtelijne: “Sociale innovatie gaat over gedrag en routines veranderen, over andere manieren van samenwerken, nieuwe partijen. We weten allemaal dat een technische innovatie alleen niet genoeg is. Je moet mensen erin meenemen. Dat is niet makkelijk, maar ik denk dat een deel van de oplossing is om áan de voorkant te investeren in veel verschillende perspectieven”. Dat betekent met een open blik in gesprek gaan met uiteenlopende partijen: direct betrokkenen, maar ook mensen die later met de innovatie te maken krijgen. Burgers en andere overheidsorganisaties.
En zorgen dat je steeds dezelfde visie hebt. Dat is, zegt ze, een lopend traject, want er komen mensen bij en er gaan mensen af. “Dit soort dingen kosten veel tijd. Investeer aan de voorkant veel tijd om te weten waar mensen staan, waar ze naar toe willen en wat ze kunnen bijdragen aan zo'n innovatie. En blijf ook daarna steeds goed in gesprek. Ga het veld in, blijf luisteren”.
Een groot deel van het werk is dus het netwerk onderhouden. Tegelijkertijd moet je aanvoelen wanneer het tijd is om in actie te komen. “Wanneer? Daar is geen blauwdruk voor. Ik denk dat dat een kwestie is van professionals die dat goed aanvoelen, die goed kunnen schakelen tussen nadenken over de volgende stap en nu iets doen”. Als voorbeeld van kleine succesvolle veranderinitiatieven op het gebied van duurzame voedselvoorzieningen noemt zij voedselbossen en coöperatieve boerderijen. Dergelijke initiatieven zijn er meestal eerder dan beleid van de overheid. “Hoe kun je zoiets ondersteunen? Ik denk, om aan te sluiten bij de vorige spreker, dat een community bouwen een heel belangrijk instrument is”. En dat de overheid een rol kan spelen in kennisuitwisseling over slimme oplossingen van burgers en ondernemers zoals boeren, en natuurbeschermers. “Je kunt een (lokale) community vormen of verbindingen maken tussen twee initiatieven, zodat ze samen een grotere stap kunnen maken”. Hoe motiveert ze de collega’s om mee te doen? “Laten zien dat er stappen zijn gemaakt en successen benoemen”.
Tip van Machtelijne: Investeer aan het begin van een traject veel tijd om erachter te komen waar mensen staan, waar ze heen willen en wat ze kunnen bijdragen
Rajko Brokken, veranderkundige en sectiehoofd Concurrent Design Facility (CDF) bij het Commando Materieel en IT (COMMIT).
Dat is het onderdeel van Defensie dat de krijgsmacht voorziet van materieel (wapensystemen, kleding, munitie etc.), via onder andere ontwikkeling van nieuwe oplossingen en inkoop. Daarvoor is veel budget beschikbaar gesteld, dat Defensie moet omzetten in nieuw materieel.
Zes jaar geleden zocht Defensie naar een nieuwe, snellere werkwijze hiervoor. En stuitte bij de European Space Agency (ESA) op CDF. In grote lijnen houdt deze methode in dat alle betrokken stakeholders in een groot project vanaf de start samen worden gebracht. ““We betrekken alle stakeholders, zo’n 35 mensen, gelijktijdig (concurrent) bij het opstellen van een programma van eisen voor het aan te schaffen materieel.” Naast het projectteam zijn dat bijvoorbeeld eindgebruikers en mensen die het materieel gaan onderhouden. Rajko: “Zodat we net als ESA vier keer zo snel klaar zijn’. Defensie kan hierdoor veel eerder met een vraag naar de markt en maakt veel minder fouten, zodat ze niet terug hoeven naar een leverancier om fouten te herstellen.
CDF is een faciliteit die projectleiders ondersteunt bij de aanschaf van materieel, IT en vastgoed, met behulp van een snelkookpanmethode. “Vier tot acht weken lang één dagdeel per week met elkaar ‘stomen’. Dan werken we aan vraagstukken en komen tot besluiten: dit moet van staal zijn, dat van koper...We letten erop dat iedereen zijn kennis durft te delen en werken aan vertrouwen. Je wordt uitgedaagd om huiswerk te doen om te checken of jouw bijdrage gunstig is voor alle andere gebruikers van een wapensysteem. We hebben een basistraining waarbij we een practitioner community oprichten. Deze is nodig om van elkaar te leren, met elkaar te werken, successen te vieren - dat houdt de community betrokken”. De werkwijze heeft ook gezorgd voor meer begrip en verbinding tussen stakeholders.
Omdat het succesvol blijkt en tot versnelling leidt, melden zich door mond-op-mond reclame nieuwe mensen om mee te doen en kan CDF voortborduren op successen. Rajko krijgt de laatste tijd steeds meer aanmeldingen om ook bedrijfsvoeringsvraagstukken met CDF aan te pakken. “Ik probeer die op dezelfde manier te faciliteren, waarbij we proberen te leren van andere organisaties hoe je met soft skills dat soort vraagstukken kunt begeleiden. “
CDF is als pilot begonnen. We hebben drie jaar de tijd genomen om het goed te laten zien. Hoe werkt het? Wat heb je eraan? Na evaluatie is het ingebed door het onderdeel te maken van de staande organisatie”.
Tip van Rajko: Laat zien dat je pilot echt waarde toevoegt- en voorkom zo dat het een stille dood sterft.
Gert Staal, hoofddocent opleiding Innovatiemanagement van de Rijksorganisatie ODI:
“Je innovatievermogen op peil brengen zou ik niet onderschatten, het kan een organisatie een jaar of langer kosten”. De opleiding Innoveren met Impact beschouwt innoveren als systemische activiteit van de organisatie als geheel. Als basis voor de opleiding hebben ze een innovation maturity model ontwikkeld. Met bewust een brede aanpak waarbij men kijkt naar alle aspecten van de organisatie. Leiderschap, cultuur, sociale aspecten, uitvoering en sturing. “We hebben daar een aanpak voor ontwikkeld die onder de opleiding ligt.
Een van de belangrijkste dingen daarbij is dat mensen gevraagd worden om een scan uit te voeren”. Die scan is vrij beschikbaar, op www.innovatiematurityscan.nl “Hiermee kun je duidelijk maken: waar liggen de grootste innovatie gaten in onze organisatie? Op basis van die analyse kun je beginnen met verbeteren en innoveren in de organisatie beter gaan faciliteren”.
En er is een subgroep/community op RIConline. “Daar hebben we inmiddels de 200 alumni die zijn opgeleid. Deze subgroep noemen wij de Very Innovative People- VIPs dus! Zo wissel je op grote schaal kennis en informatie uit.
Gert vindt het heel belangrijk duidelijk onderscheid te maken naar verschillende innovatie rollen die je in een organisatie kan hebben. “Daar ontstaat nogal eens verwarring over, dus daar moet je heel duidelijk in zijn”. Innoveer je organisatieprocessen, of maak je eigen producten? Dat zijn al twee verschillende dingen. Of ben je facilitator, zorg je voor de condities die je nodig hebt om te innoveren? “Of jaag je innovatie elders (de markt) aan? Totaal andere rol met een eigen aanpak”.
En let op: innovatie is niet hetzelfde als ‘pilots’ uitvoeren. “Pilots moeten in een groter geheel ingebed zijn, anders zijn ze zinloos. Denk als je pilots gaat organiseren vooraf na over wat je met de opbrengsten gaat doen”, aldus Gert.
Het inrichten van een goede innovatiecultuur in een organisatie is volgens Gert primair de verantwoordelijkheid van de leiders/bestuurders. “Dat is lastig te delegeren, daar zullen ze zichzelf mee moeten bemoeien. Het is niet iets wat je kunt beleggen in een innovatieafdeling zonder jouw directe verantwoordelijkheid, zonder jouw directe bemoeienis”. In de top moet het belang van innovatie niet alleen in het beleid worden verwoord, maar ook actief worden uitgedragen.
Tip van Gert begin gewoon. Constateer waar de grootste issues liggen, ga ze langs en probeer ze aan te pakken.
Discussie: hoe jaag je innovatie aan, hoe betrek je de markt en je bestuurders?
Machtelijne: “Alle sectoren die binnen het LVVN-beleid vallen, zitten met een innovatie-opgave. Net als Defensie. Hoe kun je goed een rol als aanjager van innovatie elders spelen? Hoe pak je dat aan, vooral als je het anders wilt doen dan voorheen en nieuwe partijen wilt betrekken?”
Gert: “Ik denk dat je pas echt goed innovatie elders kunt aanjagen als je fundamenteel begrijpt wat innoveren is. Wat je veel ziet, is dat dingen in de pilotfase worden afgesloten. Fantastische innovatie, prachtig gedaan, gebeurt niets mee. Maar je moet het totale traject pakken van start tot finish. Sterker nog, tot voorbij de finish om te kunnen spreken van een geslaagde innovatie”.
Dan kom je ook op iets anders: “De kunstmatige scheiding die wij in Nederland hebben als het gaat over samenwerking tussen overheid en markt. Daar moeten we veel meer speelruimte creëren
Raijo sluit zich hierbij aan: “Wat doen we bij Defensie richting de markt? We omarmen de SBIR-methode. En er is onlangs een nieuw initiatief gelanceerd: het Nationaal Instituut voor Defensie Technologie. Daar is budget voor jonge kleine bedrijven, start-ups, om te kunnen beginnen. En als blijkt dat iets schatbaar is, krijg je van ons een vervolgcontract om naar scale-up door te groeien”.
Defensie zoekt ook samenwerking met nieuwe generaties, via de TU, en werken met pas afgestudeerden samen in een datalab. “Daar komen net afgestudeerden binnen die ons helpen om een veilige DevGPT te maken. Zodat we op basis van gearchiveerde data van de afgelopen 30 jaar met een AI-prompt ontwerpen kunnen opvragen voor materieel.
Machtelijne: Sluit aan op wat Gert zegt: bestuurlijke aanwezigheid, niet alleen in policy maar ook in daden. Wij doen dat bijvoorbeeld door innovatiesymposia te organiseren, waarbij je kunt netwerken, intern en extern, met reis- en marktpartijen. Daar zorgen we dat bestuurders altijd aanwezig zijn om de kick-off te verzorgen en te benadrukken dat zij het belangrijk vinden.
Hoe bindt je bestuurders aan innovatie? Rajko: “Op het moment dat je bij een bestuurder komt met een goed onderbouwd voorstel wat hen handelingsperspectief geeft, heb je het met elkaar een hele serieuze discussie. Dus: wat gebeurt er als je niets doet? Wat gebeurt er over vijf jaar? Over tien jaar? En als je plannen voorlegt, geeft dan verschillende varianten. Waarbij je laat zien dat je nagedacht hebt over (te mitigeren) risico’s.
Gert: Ik hoop vooral dat mensen begrijpen dat innoveren een systemische activiteit is waar de hele organisatie bij betrokken is. Hoe je dat doet? Betrek vooral je bestuurders. Begin vandaag met kleine verbeteringen. Vier de successen, leer ervan en geef niet op. Goed innoveren kost gewoon tijd en geld.
Links uit de chat
Sociale innovatie als motor van duurzame verandering
Waarom pilots niets met experimenteren te maken hebben — Kevin Weijers
Advies: In dienst van de toekomst - Een handreiking voor transformatiegericht beleid | Adviesraad v…
DOEboek voor opgavegericht samenwerken | Kennis van de overheid
Concurrent Design Facility verkort projecten drastisch
Pirates in the Navy door Tendayi Viki en Holger Nils Pohl - Managementboek.nl
Innovatie definitie - van de community! - Rijks Innovatie Community
Voor startups | SiR Intergov | Challenges en innovatieprogramma | Startup in Residence Intergov
Opleiding Innovatiemanagement | Rijksorganisatie voor Ontwikkeling, Digitalisering en Innovatie
Briljante Mislukkingen - Instituut voor Briljante mislukkingen