Verslag How To - Hoe betrek je bestuurders bij innovatie? - 22 juni

Inleiders op het thema:

1. Marieke van Wallenburg:

 (Secretaris-Generaal van het ministerie van SZW) ziet de overheid soms vastlopen door traditionele manieren van werken. Waarbij we nog te vaak met “de oplossingen van gisteren” werken. Innovatie is nodig voor de vraagstukken van nu en straks. De rol van bestuurders hierin: samenwerking stimuleren en belemmeringen wegnemen. Dat gaat niet vanzelf. Soms moet je het lastige gesprek voeren of iets “uit de weg ruimen” om beweging te krijgen. Binnen SZW valt het innovatieteam direct onder de SG, zij is dus eerste opdrachtgever van innovatie. Ze moedigt het team aan om samen te werken met innovatieteams van andere ministeries en publieke dienstverleners. Marieke denkt dat je bestuurders met name kunt betrekken door innovatie te laten aansluiten bij de opgaven waar zij wakker van liggen. Of dat nou stikstof is, migratie of het beter betrekken van burgers.

Hoe ga je om met de risico’s die bij innovatie horen? Op deze vraag uit de chat reageert Marieke dat risico’s er inderdaad bij horen, als je deze niet accepteert belemmer je innovatie. “Het is een illusie om te denken dat je nul risico’s loopt en geen fouten zal maken”. Wat helpt is om van tevoren expliciet te bespreken welke risico’s je accepteert, welke keuzes daarbij horen en hoe dat politiek wordt gedragen. Ze benadrukt ook de noodzaak om fouten te bespreken en ervan te leren. Als voorbeeld noemde ze de totstandkoming van de NOW-noodregeling tijdens de coronacrisis. Daar moest snel en op een nieuwe manier gewerkt worden, met de wetenschap dat er ook fouten gemaakt zouden worden. Juist dan is lef en transparantie nodig, zowel ambtelijk als bestuurlijk.

Wat heeft Marieke als bestudeer nodig om innovatie vleugels te geven? Ze noemt een aantal dingen die nodig zijn en waar ze zelf ook een rol in heeft:

• • Bruisende ideeën van collega’s;
  • Opzoeken van samenwerking binnen de rijksdienst, geen dingen dubbel doen;
  • Een veilige cultuur waarin samenwerken, openheid en fouten maken normaal zijn. Die cultuur moet breed gedragen zijn en begint volgens Marieke ook bij haarzelf als bestuurder. Alleen als mensen zich veilig voelen om ideeën te delen en fouten te bespreken, kan er echt geleerd en verbeterd worden.

2. Hessel van Oorschot:

(Programmadirecteur Start up in Residence Intergov) legt de nadruk op eigenaarschap voor innovatie. Succesvolle innovatie begint met een bestuurder die zegt: “ik neem hier de eindverantwoordelijkheid voor.” Pas met mandaat en opdrachtgever komt innovatie op gang. Waarbij een maatschappelijke opgave richtinggevend moet zijn. Hessel: “Wat willen we binnen een jaar, binnen twee jaar opgelost hebben? Werk dan terug om te zeggen: wie heb ik nodig? Wie neemt die eigenaarschap? Wie slaat met de vuist op tafel en zegt: ik wil dit?” Ook mag er van Hessel vaker wat langer doorgedacht worden over ‘de vraag achter de vraag’. Te vaak wordt bijvoorbeeld een innovatie-vraag gesteld waaraan geen verkenning vooraf is gegaan naar bestaande oplossingen, ook in andere landen. “Er is veel te koop. We hebben vorige week met Oekraïne, Letland, Litouwen, Duitsland, IJsland en Oostenrijk de hele dag dossiers vergeleken. Dan blijkt dat er veel adaptieve capaciteit is binnen Europa die je met elkaar kan delen en waarvan je kan zeggen: als jij dit voor mij oplost, los ik dat voor jou op”. Volgens hem is innovatie te vaak het doel terwijl het eigenlijk moet gaan om: welke probleem willen we oplossen en hoe kan dat het beste: “Innoveren die je om impact te maken.”

Hessel pleit er verder voor dat bestuurders afspreken innovatie structureel onderdeel te maken van het inkoopbeleid van de overheid- naar voorbeeld van onder meer Finland. Spreek af dat een vast percentage van het bestaande inkoopbudget besteed moet worden aan innovatiegericht inkoop.

Als het gaat om het betrekken van bestuurders, komt Hessel met praktische tips (er staat er meer in Dutch SiR Intergov DOE!BOEK/Impact Playbook – zie onder het verslag voor de link!):

• Leg een concreet dossier voor waaraan hij/zij echt prioriteit geeft. Vraag: waar lig jij wakker van? en werk vervolgens een jaar of twee aan dat dossier met duidelijke tussenstappen.
• Soms werkt het beter om klein te beginnen, de bestuurder informeel aan te laten haken, te testen in de praktijk en de bestuurder pas later formeel te betrekken. Dan is er al iets om op door te bouwen.
• Tegelijkertijd zijn bestuurders belangrijk voor rugdekking en mandaat. Als het vastloopt, moet er iemand zijn die kan ingrijpen of steun kan geven.

3. Anouk de Nijenhuis:

(Innovatie coördinator Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP, een alliantie van alle waterschappen en RWS) vertelt hoe innovatie binnen het Hoogwaterbeschermingsprogramma structureel is ingebed. Omdat de opgave groot is — tot 2050 moet 1.500 kilometer dijk worden versterkt — wordt 2% van het programmabudget ingezet voor innovatie- technologisch innovatie, maar ook sociale en procesmatige vernieuwing, Dat komt neer op ongeveer 10 miljoen euro per jaar. Eigenaarschap is in het HWBP goed belegd: voorstellen komen pas voor bekostiging in aanmerking als ze worden ingediend en gedragen door een waterschap of Rijkswaterstaat. Marktpartijen en kennisinstellingen doen mee, maar altijd samen met een uitvoerende partij. Dit zorgt ervoor dat een opdrachtgever zelf een probleem ziet en eigenaar wordt van de mogelijke oplossing. In de eerste tien jaar is gewerkt met bestuurlijke ambassadeurs, die rol is toen het programma goed draaide - op voorstel van de ambassadeurs- overgenomen door directeuren als ambtelijke opdrachtgevers. Zij rapporteren jaarlijks over de voortgang en de resultaten. Anouk merkt tot slot op dat er vaak veel energie zit op het naar de praktijk brengen van innovaties, en dat sommige minder zichtbare procesinnovaties extra aandacht verdienen.

Verder benadrukt Anouk dat het HWBP vraagt dat opdrachtgevers risico’s, dilemma’s en stopcriteria vanaf het begin expliciet maken.  ‘Wij roepen de opdrachtgever op om voor een goed begin te zorgen, zodat je tot een gedeeld beeld komt van wat er moet gebeuren en om te knippen. Bij die faseovergangen goed te beslissen of je door wil en wat je wil aanpassen. Dat vinden wij in het opdrachtgeverschap belangrijk. Daar proberen we vanuit onze programmadirectie bij te helpen.”

Voor het HWBP is het natuurlijk belangrijk dat succesvolle innovaties daadwerkelijk worden toegepast, het liefst door meerdere waterschappen. Waterschappen worden gestimuleerd innovaties die door ander waterschappen zijn ontwikkeld te adopteren en toe te passen. “Wij vragen die opdrachtgevers van de projecten die buiten gebouwd worden om vooral goed te inventariseren (wat er al is), te selecteren en te organiseren wat ze willen”.

4. Steven Hanekroot

​​​​​​​(Innovatiemanager Politie Nederland) vertelt over zijn ervaringen met innovatie binnen de politie en de strafrechtketen als geheel (20+ organisaties). Volhouden is hierin cruciaal: veel initiatieven starten goed, maar halen de implementatiefase niet. Daarom moet je blijven proberen, leren en opnieuw beginnen. Steven benadruk dat samenwerking helpt om versnippering te voorkomen. Daarom ontwikkelt de strafrechtketen een gezamenlijk innovatieportaal, waarop alle innovatietrajecten met prioriteit op een heldere en gestandaardiseerde manier worden gepresenteerd. Het idee is dat ook niet-specialisten snel kunnen begrijpen waar een innovatie over gaat. Om het besluit een keten-platform te ontwikkelen was veel overleg nodig met diverse bestuurders binnen de strafrechtketen. Bestuurders betrekken is voor één organisatie ál ingewikkeld, maar voor een keten van organisaties nog ingewikkelder!

Verder vraagt volgens Steven het betrekken van bestuurders drie dingen van een innovator als hijzelf is:

• lef om de bestuurder aan te spreken en het gesprek aan te gaan; Leestip hierbij: Hoe Krijg Ik Ze Zover - Jan van Setten
• goede voorbereiding, inclusief een marktverkenning;
• aansluiting bij een strategisch thema.

Praktische tips en links uit de chat

In het gesprek en aan het einde kwamen veel praktische tips langs:

• Betrek als innovator je bestuurders door de maatschappelijke opgaves waarvan zij wakker liggen centraal te stellen.
• Maak bestuurders eigenaar van innovatie, zet ze in voor mandaat en rugdekking;
• Vraag als bestuurder van je innovatieteam dat deze samenwerkt en inventariseert welke bruikbare oplossingen er al zijn voordat ze iets nieuw ontwikkelen.
• Denk bij samenwerking in een keren of programma goed na over hoe de bestuurders samen besluiten nemen (governance) en betrokken worden bij innovatie.
• Soms is het beter om klein te beginnen, voorwerk te doen, bestuurder informeel aan te haken en pas formeel te betrekken als er al een begin is van een werkbare oplossing
• Maak het voor de bestuurder ook aantrekkelijk om te “scoren” met de innovatie en zorg  dat er een manier is om bij te sturen zonder gezichtsverlies;
• Koppel innovatie aan lopende programma’s en projecten;
• Gebruik netwerken, communities en portalen om snel en wendbaar te werken;
• Laat trage processen vooral in de hiërarchie, en organiseer snelle innovatie in netwerken.

Links uit de chat

• SiR Intergov DOE!BOEK: ImpactPlaybook
• Startup in Residence Intergov | Innoveren met de overheid | Startup in Residence Intergov
• Hoogwaterbeschermingsprogramma - Rijks Innovatie Community
• Innoveren | Hoogwaterbeschermingsprogramma geeft info op hoofdlijnen en koppelingen naar projecten en documenten. voor Hoogwaterbescherming 
• Leestip: Hoe Krijg Ik Ze Zover - Jan van Setten