Verslag How to-sessie Verandermanagement – 20 april 2026

Sprekers

1. Linda Voets - implementatiecoördinator bij de Immigratie en Naturalisatie Dienst

Verandering wordt door mensen verschillend ervaren: sommigen vinden het leuk, anderen lastig. “Ik vind verandering zelf erg leuk én lastig.” Het is belangrijk om medewerkers vanaf het begin mee te nemen in het proces en duidelijk te maken waarom de verandering nodig is. Dat vergroot begrip, betrokkenheid en eigenaarschap. Goede ideeën voor verandering komen ook vaak van de werkvloer: medewerkers hebben veel praktische kennis, en door hen actief mee te laten denken, wordt de verandering meer gezamenlijk en gedragen.

Andere belangrijke elementen die Linda noemt:

• Betrek medewerkers vroegtijdig - Maak duidelijk waarom de verandering nodig is en laat mensen meedenken over de invulling.
• Breng stakeholders goed samen - Soms is overleg op hoofdlijnen met iedereen nodig, soms juist een kleiner gesprek met een specifieke groep.
• Geef ruimte aan emoties - Verandering roept onzekerheid en weerstand op. Dat mag er zijn; mensen hoeven niet meteen enthousiast te zijn. Het helpt wel als je zoveel mogelijk collega’s meekrijgt, omdat zij er uiteindelijk mee werken.
• Wees duidelijk over rollen
  • Projectleider: begeleidt het proces en houdt overzicht.
  • Leidinggevende: voert het gesprek met het team over zorgen, weerstand en praktische gevolgen.

Door die rolverdeling vergroot je de kans dat de verandering ook echt gaat werken. Omdat tijd schaars is en het werk doorgaat, is het belangrijk om overleggen goed te plannen, met een duidelijke agenda en helder doel.

Linda benadrukt ook dat continu evalueren cruciaal is. Veranderingen duren lang en omstandigheden veranderen mee. “Wees niet bang om tijdens het proces een ander pad te kiezen. Regelmatig evalueren en flexibel blijven is volgens Linda essentieel om te kunnen bijsturen en beter resultaat te halen.

Valkuilen volgens Linda

• Communicatie - Niet iedereen wordt altijd goed meegenomen, terwijl dat juist cruciaal is. Nieuwsbrieven kunnen helpen, maar als ze te technisch zijn, sluiten ze mensen juist uit.
•  Te snel willen gaan. Verandering kost tijd. Die tijd is nodig om mensen mee te krijgen. “Neem de tijd, maar begin ook op tijd.” Maak een goede planning en tijdlijn, maar blijf flexibel en blijf evalueren

2.  Nienke Jansen - Teamleider transitie en innovatie bij Waterschap Vallei en Veluwe.

Nienke sluit zich hierbij aan en zegt dat innovatie binnen het waterschap niet een doel op zich is, maar een middel om toekomstbestendig te blijven. Het gaat dus niet om losse initiatieven, maar om een veranderopgave met richting en samenhang. Initiatieven van onderop zijn belangrijk, maar je hebt ook structuur nodig om het goed te laten werken.

Daarom wordt er gewerkt met maatwerk: elke organisatie heeft een ander tempo en andere aanpak nodig. Dat raakt ook aan cultuur, gedrag en vaardigheden (zoals in het 7S-model van McKinsey).

Binnen het Waterschap Vallei en Veluwe werken ze met twee sporen naast elkaar:

• Bottom-up: een leertraject met ‘innovatieversnellers’, waar medewerkers met ideeën aan de slag gaan, leren van elkaar en inzicht krijgen in wat helpt en wat juist tegenwerkt
• Top-down: een innovatiestrategie en gesprekken met leidinggevenden om richting en draagvlak te geven

Die twee komen samen in een meer gestructureerde aanpak, zoals het doelen-inspanningen-netwerk.(DIN). Dat helpt om koersvast te blijven én flexibel te kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Daarnaast wordt sterk naar de lange termijn gekeken (richting 2050). De vraag is: hoe overbrug je de kloof tussen de huidige situatie en het gewenste toekomstbeeld? Dat helpt om innovatie concreet te maken in kleinere stappen.

Het leertraject speelt daarin een belangrijke rol: in ongeveer een half jaar werken mensen met concrete ideeën, ondersteund door een buddy-systeem en een lerende aanpak. Zo worden ook patronen in de organisatie zichtbaar.

Belangrijke randvoorwaarden die Nienke noemt:

• 5% van tijd en budget vrijmaken voor innovatie
• Dit bestuurlijk vastleggen
• Maatwerk per team: niet elk team hoeft in dezelfde mate innovatief te zijn

Backcasting - Na een vraag licht Nienke nog backcasting toe. Daarbij begin je bij een toekomstbeeld (bijvoorbeeld 2050) en werk je terug naar wat er nu nodig is.

Dat helpt om duidelijk te maken welke kennis, experimenten en innovaties je in de tussentijd nodig hebt. Ook samenwerking met andere partijen is daarin belangrijk, omdat je kennis en oplossingen deelt. Bij het waterschap betekent dit bijvoorbeeld de verschuiving van water zo snel mogelijk afvoeren naar juist water vasthouden voor droge periodes. Dat vraagt om zowel afbouwen van oude werkwijzen als opbouwen van nieuwe oplossingen.

Omdat dit soort vraagstukken groot en langlopend zijn, worden ze vertaald naar concrete korte-termijn stappen: innovatiestrategie (richting 2028), strategische kennis- en innovatieagenda, een ‘rollende’ uitvoeringsagenda. Zo wordt de lange termijn stap voor stap verbonden met wat je vandaag doet.

Innovatiestrategie Waterschap Vallei en Veluwe . Heb je vragen: njanssen@vallei-veluwe.nl

3.  Josephine Baan - directie innovatie, kennis en strategie van J&V, en strategisch ontwerper bij het Makerscollectief  

Het Makerscollectief bij Justitie en Veiligheid is een vrijwillig netwerk van ontwerpers uit verschillende delen van de organisatie. Het is geen vaste structuur; juist die losse vorm maakt het makkelijk om over afdelingen heen samen te werken. De kracht zit in het samenbrengen van perspectieven en het werken op een ontwerpende manier. Dat is nog relatief nieuw binnen de overheid en vraagt tijd, ruimte en een andere manier van denken. Ontwerpen gaat daarbij niet alleen over producten, maar juist ook over dienstverlening, strategie en grote veranderopgaven. Die laatste stap gaat dus over grotere vragen zoals organisatieverandering en beleid. Een strategie “op papier de organisatie ingooien” werkt niet.

Wat wel werkt is een ontwerpende aanpak:

• eerst uitzoeken wie erbij betrokken zijn en wat ze nodig hebben
• mensen interviewen
• samen testen en bijstellen in co-creatie

Bij de kinderrechtenstrategie bleek bijvoorbeeld dat er minder behoefte was aan een dik document, en veel meer aan samenwerking en verbinding tussen mensen. En doordat mensen vanaf het begin meedoen, ontstaat er ook meer eigenaarschap.

Co-creatie en toekomstdenken - Co-creatie is niet gewoon mensen bij elkaar zetten en hopen dat er iets uitkomt. Het vraagt voorbereiding en goede begeleiding om de juiste gesprekken te krijgen. aandacht voor wat er ná de sessie gebeurt De energie uit een co-creatiesessie stroomt namelijk niet vanzelf de organisatie in. Daarom is het belangrijk om meerdere lagen in de organisatie te betrekken. Toekomstdenken is ook niet vanzelfsprekend: je kunt niet zomaar vragen of mensen zich in 2050 in een andere rol kunnen verplaatsen. Dat moet je stapsgewijs oefenen en klein maken.

Kortom: co-creatie en toekomstdenken werken, maar alleen met tijd, begeleiding en aandacht.

Strategisch ontwerpen (hoe werkt het eigenlijk?) - Er is niet één vast model voor strategisch ontwerpen. Het is geen lineair stappenplan, maar vooral een manier van denken en werken. Methoden als backcasting kunnen helpen, maar je leert het vooral door te doen.

Belangrijke succesfactoren:

• Sterke sponsor op strategisch niveau (bijvoorbeeld een directeur) Zonder zo’n sponsor blijft het kwetsbaar.
• Reflectie: doorgaan of stoppen? Regelmatig kritisch kijken, heeft het nog impact of zitten we vooral in de waan van de dag? Stoppen vraagt wel lef én afstemming met je sponsor

Van idee naar uitvoering. Uiteindelijk komt het pas echt in beweging als je ook de praktijk ingaat: samen met mensen op de werkvloer kijken wat werkt (zoals meelopen in de gevangenis of samen ontwerpen). Verandering zie je niet altijd groot terug. Het zit juist in kleine dingen: andere gesprekken, andere vragen, meer samenwerking en co-creatie.

En ook hier geldt: zonder steun van leidinggevenden of een sponsor wordt het snel lastig om het vast te houden in de organisatie.

Vragen uit de chat & links

Is er voldoende aandacht voor veranderkunde in jullie organisaties?

Linda: Er is nog te weinig aandacht voor verandermanagement bij de IND, terwijl de veranderingen daar groot zijn. De tip is: begin zelf waar je kunt en maak het onderwerp bespreekbaar in je omgeving. Maar zonder steun van bovenaf blijft het lastig om echt impact te maken.

Nienke: er is wel aandacht voor verandering, maar minder voor het label “verandermanagement”. Er wordt gewerkt vanuit opgaven: het waterschap is ingericht als adaptieve netwerkorganisatie met meerjarenplannen.om verandering vorm te geven.

Veranderkundige elementen worden in het dagelijkse werk meegenomen, zonder dat het altijd expliciet zo wordt genoemd. Het gaat vooral om duidelijk zijn over het waarom en de aanpak, niet zozeer over de methode erachter. Voor veel mensen is vooral van belang:

• wat het idee is, waarom de verandering nodig is, hoe de aanpak eruitziet

Josephine: er is veel aandacht voor verandering binnen de directie, maar in de rest van de organisatie loopt het niet vanzelf. Het kost vaak extra tijd en voelt ook als “meer werk”.

Verandering blijft sowieso schuren, zeker in de overheid: die is van nature gericht op stabiliteit en langzaam maar zeker vooruitgaan.

Taalgebruik speelt ook een rol: termen als verandering, transitie, innovatie of opgave maken verschil. Te vage of “zachte” woorden maken dat mensen niet goed begrijpen wat je doet of het minder serieus nemen. Tegelijk is het lastig om het altijd precies goed te benoemen

Nienke vult aan over taal: het woord “verandering” kan weerstand oproepen: was het dan eerst niet goed? Daarom helpt het om te spreken over een opgave die je moet realiseren, met steun van het bestuur. Het gaat minder om het label verandermanagement en meer om de inhoudelijke opgave (zoals toekomstbestendig omgaan met water

Gebruiken jullie rondom verandertrajecten ook AI

AI wordt door de sprekers vooral gezien als een handig hulpmiddel, niet als iets dat verandering zelf aanstuurt.

Het kan helpen om sneller inzichten te krijgen, rode draden uit gesprekken te halen of een frisse blik te geven. Maar het blijft belangrijk om zelf te blijven nadenken, want AI mist soms context of ziet dingen over het hoofd. Kort gezegd: AI is ondersteunend, niet leidend in verandering.

Hoe maak je tijd vrij voor verandering en vergroot je het verandervermogen?

• Linda: prioriteren is echt key. Niet te veel tegelijk willen, maar kiezen wat echt moet en daar ook nee durven zeggen. Anders raakt iedereen overbelast en komt verandering niet van de grond.
• Nienke: je hebt ook experimenteerruimte nodig, maar ook mentale ruimte. Als mensen te vol zitten, is er geen plek meer voor verandering. Nieuwsgierigheid helpt om dat verandervermogen levend te houden.
• Josephine: omdat verandering lang duurt, is het lastig om “bewijs” te laten zien. Samenwerken en elkaars werk zichtbaar maken helpt om die ruimte en legitimiteit toch te creëren

Hoe schaal je mooie initiatieven op in zo’n “mammoetanker” organisatie?

• Josephine: opschalen binnen de overheid werkt niet echt als “copy-paste”. Elke organisatie moet eigenlijk z’n eigen veranderpad doorlopen. Je kunt wel leren van elkaar, maar het kost alsnog tijd en hetzelfde soort proces moet opnieuw worden doorlopen.
• Nienke: belangrijker dan één manier van opschalen is zorgen voor structuur en duidelijke beslismomenten. En vooral: delen wat werkt, samenwerken tussen organisaties en meer netwerkvorming (zoals bij waterschappen). Zo ontstaat kruisbestuiving.
• Linda: maakt zich zorgen over tempo van verandering in de overheid en of echte opschaling wel lukt in zo’n grote overheid. Kleine stappen en successen helpen, maar het systeem verandert langzaam. Belangrijk is wel om ruimte te blijven pakken, kritisch te zijn op keuzes en niet te snel de creativiteit kwijt te raken.

Linkjes

Innovatiestrategie Waterschap Vallei en Veluwe njanssen@vallei-veluwe.nl

Tool Doelen en Inspanningen Netwerk (DIN)

Als Agenda Stad hebben we onlangs een Experimenteergids gepubliceerd, waarin we de o.a. verschillen tussen experimenteren, innovatie en transitie onderscheiden: Experimenteergids City Deals – Agendastad Experimenteergids City Deals - Agendastad

De Ontwerpgids van Agenda Stad kan helpend zijn voor een overzicht/introductie in ontwerpend werken in de praktijk: Ontwerpgids voor City Deals – Agendastad Ontwerpgids voor City Deals - Agendastad

Prof, Thijs Homan over verandermanagement? Quote van hem: 'hoe meer je verandering probeert te managen hoe meer je het tegenhoudt.' The inner side of Organizational Change: | Thijs Homan | TEDxAmsterdamED

7S-model van McKinsey - ICM opleidingen & trainingen