Het nieuwe coalitieakkoord lijkt wel een innovatieakkoord: innovatie is geen randonderwerp meer. Zo saai als de cover van het akkoord, zo onverwachts sprankelend is de inhoud. AI, sleuteltechnologieën, R&D-investeringen, opschaling van kansrijke initiatieven – het staat er allemaal. Het akkoord ademt vernieuwing. De ambitie is stevig. Innovatie wordt zelfs expliciet gekoppeld aan ons verdienvermogen en aan de financierbaarheid van de publieke sector. Dat is niet klein gedacht.
En toch knaagt er bij mij iets.
Niet omdat innovatie ontbreekt, maar omdat zij opnieuw vooral wordt neergezet als beleidsdoel en investeringsvraagstuk. Alsof het voldoende is om geld, programma’s en technologie te mobiliseren, waarna vernieuwing min of meer vanzelf volgt. Wie dagelijks werkt in uitvoeringsorganisaties, beleidsdirecties of interbestuurlijke trajecten weet dat het zo niet werkt. Innovatie is geen subsidie. Het is een veranderopgave in bestaande culturen en structuren.
Dichtgetimmerd stelsel
In het akkoord wordt innovatie vooral beschreven in termen van resultaten: meer concurrentiekracht, meer technologische voorsprong, meer economische groei. Wat veel minder duidelijk wordt gemaakt, is het proces waarlangs die innovatie tot stand moet komen. En juist dat proces is in de publieke context zo complex. We opereren immers onder publieke waarden, juridische kaders, aanbestedingsregels, politieke verantwoording en toezicht. Dat zijn geen randvoorwaarden; dat is de kern van hoe de overheid functioneert. Bovendien is het kennisniveau over innovatieve oplossingen laag, loopt digitalisering behoorlijk achter en is echte samenwerking in partnerships met de markt en maatschappij op veel plekken non existent. Vernieuwing vindt dus niet plaats in een lege ruimte of laboratorium, maar in een dichtgetimmerd stelsel dat primair is ingericht op stabiliteit en rechtmatigheid.
Het coalitieakkoord erkent impliciet dat de overheid zelf vastloopt in complexiteit en dat vereenvoudiging nodig is. Dat is een belangrijke stap, om die spiegel voor te houden en te kijken naar je eigen rol en (beperkingen). Maar de stap van vereenvoudiging naar georganiseerd leervermogen wordt niet expliciet gezet. En precies daar zit naar mijn idee de kern van de uitdaging.
Opschalen zonder diagnose
Het woord ‘opschaling’ komt nadrukkelijk terug. Nederland moet niet alleen pilotland zijn, maar ook opschaalland. Dat is terecht. We zijn goed in experimenteren, minder goed in structureel doorpakken. Toch blijft de analyse te beknopt. Opschaling mislukt zelden door gebrek aan middelen of ideeën. Het strandt op botsende belangen in ketens, op verkokerde verantwoordelijkheden, op regelgeving die niet meebeweegt en op organisaties die zijn ontworpen voor continuïteit, niet voor transitie.
Zonder diepgaande diagnose dreigt opschaling opnieuw een ambitie te blijven die in de praktijk wordt ingehaald door systeemlogica. Innovatiemanagement gaat dan ook niet over het verzinnen van nog een instrument, maar over het inrichten van condities waaronder leren en bijsturen normaal worden.
De spanning in het akkoord is daarbij interessant. Enerzijds kiest men voor experimenteerruimte, launching customer-rollen en zelfs een disruptief innovatieagentschap*. Anderzijds wordt ingezet op standaardisatie, vereenvoudiging en voorspelbaarheid. Dat is logisch, maar het creëert een fundamenteel spanningsveld: innovatie vraagt ruimte, opschaling vraagt standaardisatie, verantwoording vraagt controle. Die drie moeten in balans worden gebracht. En bij balans hoort dat de weging van alle drie even zwaar is. Zolang controle echter de zwaarstwegende politieke factor blijft zal de balans niet snel in het midden van de drie uitdagingen belanden. Zo hebben we ook onze digitale afhankelijkheid van buitenlandse aanbieders volledig zelf in de hand gewerkt door in een andere driehoek structureel te kiezen voor gebruiksgemak in plaats van veiligheid en privacy.
Uitvoering als speler of toch als sluitstuk?
Er staan passages waarin uitvoering vanaf het begin betrokken moet worden en waarin vaste trilogen tussen politiek, beleid en uitvoering worden georganiseerd. Dat is potentieel krachtig. Maar het verschil tussen een leerinfrastructuur en extra overleg is klein. Het zit in ritme, mandaat en doorwerking. Wordt feedback daadwerkelijk gebruikt om beleid aan te passen? Worden uitvoeringssignalen straks echt vertaald naar standaardwijzigingen? Of blijven ze hangen in onderzoeksverslagen en intenties?
Wie uitvoering pas in de implementatiefase betrekt slaat de plank mis en creëert alleen maar weerstand en vertraging. Wie uitvoering als volwaardige co-ontwerper positioneert, vergroot de kans op schaalbaarheid. Dat vraagt een structureel andere manier van werken.
Meer instrumenten, minder overzicht
Het akkoord blinkt ook uit in het stapelen van innovatie-instrumenten: fondsen, clusters, fiscale prikkels, sandboxes, digitale programma’s. Ieder instrument juichen we natuurlijk toe, maar zo alles bij elkaar vormen ze ook een steeds complexer landschap. Voor organisaties betekent dit vaak een ingewikkelde zoektocht met meer aanvragen, meer verantwoording en minder tijd voor daadwerkelijke vernieuwing. Paradoxaal genoeg kan innovatiebeleid zo zelf een bron van complexiteit worden.
En hoe zit het nou met het Nationaal Groeifonds? Kort geleden werd er nog flink op de rem getrapt, nu lijkt het weer goed te komen. Een wat meer langetermijnvisie voor dergelijke fondsen en instrumenten is natuurlijk cruciaal om de ondersteunende ambities daarvan waar te maken.
En de innovatieprofessional?
Wie bewaakt het portfolio? Wie organiseert stopmomenten? Wie zorgt dat lessen uit pilots daadwerkelijk landen in beleid en systemen? Wie is eigenaar van leervermogen wanneer programma’s aflopen en bestuurders wisselen? Wat nauwelijks wordt benoemd is innovatie als vak. De mensen die dagelijks schakelen tussen beleid en praktijk, tussen experiment en verantwoording. Er is aandacht voor werving jong talent, specialistische kennis en digitale capaciteit, maar geen professionaliseringsagenda voor innovatierollen in brede zin. En zonder die rolverdeling begint innovatie telkens opnieuw. Zo komt die gewenste impact echt niet van de grond.
Tot slot
Het coalitieakkoord zet innovatie terecht hoog op de agenda. Maar zolang innovatie primair wordt benaderd als iets wat je stimuleert en financiert, en niet als iets wat je intrinsiek organisatorisch moet leren dragen, blijft de kloof tussen ambitie en praktijk helaas bestaan. De werkelijke innovatievraag is daarom minder technologisch dan bestuurlijk: hoe organiseren we ons verandervermogen zo dat leren onderdeel wordt van sturen? Niet incidenteel, maar systematisch. Niet afhankelijk van individuen, maar ingebed in structuren.
Voor iedereen die in de praktijk werkt aan vernieuwing binnen de overheid is dat geen theoretische vraag. Het is dagelijkse realiteit.
Reflectievragen
- Welke concrete passages uit het coalitieakkoord veranderen jouw speelveld daadwerkelijk en wat betekent dat voor jouw prioriteiten, mandaat en ruimte om te experimenteren in het komende jaar?
- Het akkoord zet in op opschaling en standaardisatie tegelijk. In jouw organisatie: welke van jouw innovaties zijn echt schaalbaar binnen de bestaande governance en welke lopen vast zodra ze de pilotfase verlaten?
- Als centrale toetsing, security-eisen en vereenvoudigingswetten worden aangescherpt, hoe beïnvloedt dat jouw tempo en ontwerpkeuzes in digitale of datagedreven innovaties?
- Zou een hoger salaris voor IT- en innovatietalent in jouw organisatie leiden tot meer innovatie of zit de grootste belemmering elders, bijvoorbeeld in mandaat, besluitvorming en risicobereidheid?
- Als innovatie expliciet wordt verbonden aan strategische autonomie en economisch belang, hoe bewaak jij in jouw praktijk de balans met publieke waarden als rechtmatigheid, privacy en uitlegbaarheid?
*) Het Nationaal Agentschap voor Disruptieve Innovatie, NADI