Verslag ‘How to’ sessie: de Innovatie Barometer

Inleiders op het thema

Frans van Dongen (BZK) is initiatiefnemer van de Innovatie Barometer.

De barometer is brengt met survey onderzoek in kaart welke typen innovaties overheidsorganisaties ontwikkelen en hoe dat gaat. De Nederlandse versie is geïnspireerd op vergelijkbare monitors in een aantal Noord-Europese landen, in het bijzonder Denemarken. Hierdoor is vergelijking mogelijk.

De recente resultaten laten zien dat drie kernzaken van groot belang zijn voor het succes van innoveren

1. Leiders met een visie op innovatie en bijbehorend innovatie management. Organisaties waar medewerkers op deze wijze ruimte hebben en gestimuleerd worden te innoveren zijn daarin vaker succesvol.
2. Intensieve samenwerking in pluriforme teams en over de grenzen van organisaties heen.
3. Beschikken over speciale functionarissen en aanjaagunits voor innovatie. 

Linda ter Heerdt  is Innovation Lead bij het Kadaster) 

Ze herkent hoe dit aansluit bij de manier waarop zij innovatie organiseren.  Ze hebben een professioneel raamwerk ontwikkeld, waardoor innoveren een blijvend karakter krijgt. Een Innovation Board weegt af welke innovaties gesteund worden, en stimuleert medewerkers om te innoveren.

‘Je moet de rode loper uitrollen voor innovatie’, zegt Linda. ‘Weten welke ambitie je hebt, waar je naartoe wilt en waar je op wilt innoveren’. Alle innovaties komen bij het Kadaster in samenwerking met andere teams en organisaties tot stand, ook wetenschappers worden betrokken. Het Kadaster geeft expliciet ruimte aan medewerkers om te innoveren. Bijvoorbeeld via ‘innovation days’- twee werkdagen waarin medewerkers, samen met materiedeskundigen zoals data scientists, aan eigen ideeën werken. Een voorbeeld van een geslaagde innovatie is de voelbare kaart voor slechtziende en blinde mensen. Inmiddels is deze te bestellen door burgers, en zijn (open) standaarden ontwikkeld voor het maakproces en in een boek verwerkt, waardoor deze tactiele kaart nu ook internationaal gebruikt wordt.

Annemieke de Vries is directeur Wetenschap en Technologie bij het Nederlands Forensisch Instituut (NFI).

Zij vindt het zorgelijk dat de barometer laat zien dat 25% van publieke organisaties zegt niet te innoveren, een toename ten opzichte van 2021. Het NFI zit daar gelukkig niet bij, ook niet in tijden van bezuiniging (taakstelling) als budgetten ter discussie staan. In het verleden pakten bezuinigingen vaak slecht uit voor innovatie. ‘Omdat men dacht, daar hebben we dan niet direct heel veel last van’.

Annemieke pleit voor het beter spreiden van bezuinigingen over verschillende taken. Daarnaast zorgt het NFI voor een goed innovatieklimaat. Door een strategie, een kader en een innovatie agenda. Door innovatie continu te agenderen en er sessies over te organiseren. NFI heeft een ‘week van de innovatie’ waarin iedereen aan eigen ideeën kan werken. Ook is er budget gereserveerd om calls uit te zetten onder medewerkers, dus een uitvraag naar innovaties die passen bij de prioriteiten op de innovatie agenda. Soms spelen ze hierbij in op de actualiteit. Een recent voorbeeld is een call rond femicide.

Ook het NFI werkt intensief samen in innovatie. Met lectoren en de universitaire wereld, met publieke kennisinstellingen, met ketenpartners en internationaal. Het allerbelangrijkste? ‘Dat zijn de mensen, de creatieve onderzoekers. Die mogen ook een tikje eigenwijs zijn’. NFI zoekt namelijk ook expliciet naar mogelijkheden voor ‘disruptieve innovatie’, gericht op de langere termijn. Soms zeggen de partners: dat zien wij niet in ons dagelijkse werk. Een paar jaar later kan dat anders zijn. Zo werkt NFI al enkele jaren aan oplossingen voor deepfake video’s, nu pas een actueel thema. Een ambitie voor de komende tijd is om technologieën zoals datagedreven werken en AI die nu in het forensisch onderzoek worden geïmplementeerd ook te implementeren in een aantal interne werkprocessen bij het NFI en in de keten met openbaar ministerie en politie.

Paul Iske  ‘Chief Failure Officer’ bij het Instituut voor Briljante Mislukkingen  

Hij ziet het vooral in ‘the last mile’ van innovatie fout gaan. In het begin van een traject werken innovatoren onder de vleugels van hun organisatie, aan pilots en experimenten. ’In feite creëer je omstandigheden waarin het niet kan mislukken’. Voor de laatste fase, ook aangeduid als implementeren, opschalen of uitrollen, is dat anders. ‘Geen van jullie werkt bij een tapijthandel en dat is de enige plek waar dingen uitgerold worden’. Dan is er een andere dynamiek: meer geld nodig, er moeten mensen overtuigd worden die het niks vinden, er zijn belemmerende regels. ‘De wereld is complex, onvoorspelbaar en veranderlijk’. Het Instituut voor Briljante Mislukkingen onderzoekt waarom innovaties niet lukken en organiseert events waaronder de ‘Meest briljante mislukking van het jaar’. Het verhaal achter hoe het werkelijk gegaan is. Verwachten dat elke innovatie lukt is contraproductief. Beter is te kijken: hoe we kunnen leren van de dingen die mislukken? Namelijk door patronen te herkennen, er, voordat je begint, hier al op te reflecteren en waar dat kan, te doorbreken. Het Instituut heeft honderden mislukkingen bestudeerd en zestien patronen gevonden. Deze archetypen zijn hier te vinden. Een van de patronen is bijvoorbeeld ‘de verkeerde portemonnee’. Dit speelde bij een therapievorm in de zorg die beter en goedkoper was. Maar niet in gebruik kwam omdat het verzekeringssysteem hier niet op was ingericht. Waarbij het voordeel (de lagere kosten) niet terecht komen bij degene die moet investeren, dus in ‘de verkeerde portemonnee’. Omdat er geen systeemeigenaar is, gebeurde er vervolgens niets.

Juist ingewikkelde momenten als deze zijn leerzaam. Hoe ben je daar al of niet goed doorheen gekomen? Succes en mislukking zijn twee kanten van dezelfde medaille. De leerprocessen zijn hetzelfde. Je kijkt naar die onderliggende patronen en probeert te begrijpen welke les erbij hoort. Paul ‘Wij moeten leren mensen te waarderen die iets proberen, de moeite nemen om ervan te leren en die kennis met elkaar delen

Vragen en discussie

Er volgt een geanimeerd gesprek over de organisatie van innovatie en het al of niet ‘mislukken’; ervan. Interessante punten hieruit:

• Moeten we het wel hebben over mislukkingen als het om innovatie gaat? ‘Een innovatie is per definitie gelukt, ook al komt daar niet uit wat je van tevoren dacht.’ Zie innovatie ook als kennisopbouw. Aan de andere kant moeten we het woord mislukken niet krampachtig willen vermijden waardoor mislukken ‘taboe’ wordt, want het hoort erbij. Daar komt ook de term Briljante mislukking vandaan.
• Falen heeft dus opbrengsten: je leert ervan (over jezelf, het team, de technologie, de regels etcetera) en kan daardoor een volgende keer wellicht verder komen. Je leert over jezelf, je team, het netwerk, de technologie waar je mee werkt, over wet- en regelgeving, dan kun je dat benutten in vervolginnovaties. ‘Dan spreken we van een briljante mislukking’ aldus Paul.
• Voor innovatie is creativiteit nodig en betrokkenheid, en dat moeten we rijksbreed op verschillende manieren stimuleren en blijven agenderen. Medewerkers uitdagen om met creatieve ideeën te komen, ze hiervoor belonen bijvoorbeeld met innovatie dagen, een ideeënbus, challenges. Creativiteit en betrokkenheid zijn niet alleen nodig bij onderzoekers en innovatoren, maar ook bij managers en leidinggevenden.
• Tegelijkertijd: je kan nog zoveel goede ideeën hebben, het probleem met ‘de laatste kilometer’ van het innoveren steekt toch vaak de kop op. Je komt in een fase met andere kenmerken, waarvoor andere mensen nodig zijn, met andere expertises. En daarom is naast creativiteit ook regie nodig en een helder kader. Hoe krijg je die mensen net zo gemotiveerd als de mensen die innoveren? Dat kan uitdagend zijn als degene die het overnemen geen gevoel van eigenaarschap hebben. Terwijl degene die iets bedacht vaak weer niet weten niet precies in welke omgeving het uiteindelijk moet gaan werken. Wat kan helpen is om alle relevante partijen al vroeg te laten meedenken over het idee en wat er wel en niet kan.
• Frans: ‘je moet vroegtijdig met juristen en privacyfunctionarissen en dergelijken rond de tafel gaat zitten om zaken af te tasten, zodat je niet op het eind van het traject of halverwege het traject tot de ontdekking komt dat het geblokkeerd raakt’.
• Het NFI heeft geen overzicht van mislukte innovaties, maar wil deze gaan op bouwen. En een Innovatie barometer ontwikkelen voor hun eigen domein. Want de uitdaging is vaak geen technologische, maar een implementatie uitdaging in eigen huis of een ketenpartner die er nog niet klaar voor is. Daarom zet NFI in op (keten)partners vroeg betrekken.
• Probleem is ook dat de verantwoordingssystematiek van de overheid niet past bij de aard van innovatie. 
• Er gebeurt al ontzettend veel, laten we daar oog voor houden en kennis over successen en briljante mislukkingen delen! Annelieke: ‘Laten we met elkaar ook lef houden. Innoveren vraagt ook gewoon lef tonen, wat ruimte en om op die manier en dat lef niet alleen bij de onderzoekers zitten, maar juist ook bij de lijnmanagers.
• Tot slot zijn alle sprekers het eens dat we meer moeten inzetten op samenwerking. Dat laat ook de Innovatie Baronmeter zien. Rijksbreed, ketenbreed, stelselbreed én gericht op maatschappelijke opgaves.  Frans: dan kun je de energie bundelen waardoor je efficiënter bent en meer perspectieven bij elkaar brengt’. Linda: ‘De grootste uitdaging voor ons is als overheid om die innovatiekracht te bundelen met elkaar