Fenna Leijten (Defensie): Toenemende dreiging vraagt om gezamenlijke innovatiekracht

Nieuwe strategie zet in op Sterk, Slim en Samen

Door gewijzigde budgetten, geopolitieke spanningen en de noodzaak tot betere samenwerking in de keten, is één heldere koers nodig. De huidige urgentie maakt samenwerking met de buitenwereld absoluut noodzakelijk om Nederland voor te kunnen bereiden op oorlog. Voor het eerst heeft Defensie de Strategische Kennis- en Innovatieagenda (SKIA) en de Defensie Industrie Strategie (DIS) samengevoegd.

De nieuwe strategie draait om de pijlers Sterk, Slim en Samen en zet stevig in op samenwerking – binnen Defensie, door het opbouwen van regionale innovatie-ecosystemen én door samenwerking met partners zoals EZK en OCW. Door elkaars instrumenten en expertise slim te benutten, werkt Defensie aan gezamenlijke oplossingen voor gedeelde uitdagingen, van infrastructuur tot innovatie.

Elke € drie keer omdraaien

‘Defensie heeft jarenlang te maken gehad met structurele bezuinigingen, is jarenlang geteisterd door het  eindeloos kaasschaven. Dat zorgt voor een cultuur waarin elke euro drie keer wordt omgedraaid – en dus voor risicomijding. Heel begrijpelijk in die omstandigheden. Met de geopolitieke spanningen en urgentie is die mindset nu écht volledig omgedraaid.

Waarin we met een hoog tempo moeten innoveren. En dus ook aanvaardbare risico’s moeten durven nemen – in relatie tot die te verzilveren benefits. Dát vereist ook van onze top een andere houding! ‘‘Onze top is meer dan actief betrokken bij de opschaling van onze innovaties”.  Vanuit de top van Defensie is expliciet gekozen om “intelligent falen” te omarmen - fouten maken mag-, mits we ervan leren. Leren betekent bijvoorbeeld dat randvoorwaarden voor innovatie worden neergezet en belemmeringen weggenomen op organisatieniveau. Dat betekent echt een cultuurverandering in een organisatie die traditioneel sterk gericht was op risicomijding.

Brug bouwen en er tegelijkertijd al over gaan lopen

Groei vraagt ook juist aandacht voor basisvoorzieningen (mensen, opleiding, materieel) én voor innovatie. Binnen Defensie wordt dan ook sterk gevoeld dat zowel de basis op orde moet komen én dat veel innovatie nodig is. Die combinatie is soms lastig en wringt. De omslag van een ‘kaasschaafcultuur’ naar een meer ondernemende houding vergt niet alleen een andere mindset, maar ook praktische aanpassingen. Bijvoorbeeld: als het innovatiebudget verdubbelt, moet ook de capaciteit om dat geld goed te besteden meegroeien – van inkopers tot projectuitvoering.

Tijd is onze grootste vijand. We moeten tempo maken én tegelijk de basis op orde brengen én innoveren

Laat ik een voorbeeld geven: drones. Het gaat niet alleen om de aanschaf van drones (waarvoor je dan een goed geëquipeerde inkoopafdeling moet hebben), maar ook om professionals op te leiden én het te incorporeren in de primaire processen. Want uiteindelijk moet het wél geadopteerd en geabsorbeerd worden door de staande organisatie.  Dat vereist schakelen op meerdere borden tegelijktijdig. Dáárom dat we ook zoveel investeren om onze interne Defensie-keten op dat vlak verder te professionaliseren. Want te vaak, zo leert de ervaring, gaat 80% van de doorlooptijd verloren door wachttijd. En die tijd hebben we niet!’

Samenwerken en sturen op innovatie bij Defensie

Innovatie zit diep in het DNA van defensie. Immers op het slagveld telt een tweede plek niet. Je moet sterker én slimmer zijn dan de tegenstander. ‘Zowel onze ambtelijke als politieke top begrijpt als geen ander dat innoveren een compleet andere manier van sturen vereist dan het reguliere proces. Daar waar je in het reguliere repeterende proces kunt sturen op kosten en risico’s, gaat het bij innovatie om zaken als visie, langeretermijndoelen, investeringen en het realiseren van strategische voordelen. Máár ook om het nemen van aanvaardbare risico’s – zoals de Engelsen dat zo mooi noemen ‘risk appetite’.

We hebben in de afgelopen periode behoorlijk geïnvesteerd in een innovatie infrastructuur waarin onze vijfjarige agenda jaarlijks concreet wordt gemaakt en de doelen voor dat jaar worden aangescherpt en eventueel bijgesteld. Deze agenda stuurt ook de portfolio en de middelen. De voortgang wordt gemonitord en elk kwartaal besproken met de bewindspersoon – en dat gebeurt niet alleen in Den Haag, maar ketenbreed in de hele organisatie. Dat is echt nieuw; eerder ontbrak zo’n samenhangende en proactieve aanpak.

Het mooie hiervan is dat we zo zorgen voor een beter evenwicht tussen bottom-up en top-down. Want dat leer je van succesvolle innovaties: bottom-up én top-down, met een duidelijke rol voor zowel werkvloer als top. Schouder aan schouder – gericht op de opschaling en in productieneming van die innovatie. Door het primaire proces wel te verstaan!’

Innovatieportfolio heeft een maximum

Het gaat het niet alleen om tempo, ook om omvang en aantallen innovaties die tegelijkertijd gerealiseerd moeten worden. Iedereen begrijpt dat een innovatieportfolio ook een maximum heeft om het te kunnen managen. Om het overzicht te behouden. “Wat versnellen we, wat bundelen we, en wat stoppen we”  Als dat verdubbelt dan moet je dingen anders organiseren. We willen ook meer de samenwerking zoeken;

• met partners zoals EZ, OCW of toegepaste kennisinstituten,
• in de regio of
• mét de industrie.

Dat vraagt om een goed functionerende community, met heldere verbindingen en professioneel georganiseerde samenwerking Er zijn nog veel uitdagingen, zoals integratie van interne en externe innovatiesystemen (bijv. TNO, NLR, en MARIN), en het benutten van tools zoals een innovatieradar.

Werk ook mee met Defensie aan een veilig Nederland en innovatie!

Samen sterker. Hierbij doen wij ook een beroep op de innovators bij andere departementen en uitvoeringsorganisaties. Want ook voor hen verandert de wereld en het dreigingsbeeld. We staan hier als hele samenleving voor een gigantische opgave. Denk dus ook na hoe je zelf strategische autonomie kunt realiseren, bijvoorbeeld op het gebied van infrastructuur (kabels, energie), maar ook de IT die je inkoopt. En doe mee aan onze opgave de krijgsmacht van de toekomst te bouwen. We krijgen veel vragen van bedrijven uit bijvoorbeeld de chemie en logistieke hoek hoe zij kunnen samenwerken met Defensie. De deur staat open: Bedrijven of overheden die geïnteresseerd zijn om bij te dragen kunnen bijvoorbeeld via regionale ecosystemen met Defensie samenwerken. 

Alles gericht op dat hogere gemeenschappelijk doel: het beschermen en verdedigen van ons eigen grondgebied!’

Advies? Lessen voor RIC-community

Natuurlijk hebben we als Defensie niet de wijsheid in pacht. Maar we zijn er trots op dat we vanuit een lange termijn agenda in staat zijn om een innovatieportfolio professioneel te managen. Juist dát zou RIC ook moeten doen: zorg ervoor dat er een gedragen strategische innovatieagenda ontstaat, met andere partners en stakeholders. Opdat die dan af te pellen is naar concrete, haalbare doelen. Daarmee laat je zien wat je prioriteert – essentieel in een wereld waarin er altijd veel tegelijk speelt.

Die sturing moet zowel top-down als bottom-up zijn. Met voldoende ruimte voor initiatieven vanuit de praktijk: innovatiecentra en regio’s zijn volop aan het experimenteren en verdienen vertrouwen en aandacht. Maar wél steeds met waardecreatie als ultieme doel. Gericht op opschaling waarin die gave innovaties ook in productie worden genomen. Dáár doen we het uiteindelijk voor!’

____________________

Fenna Leijten – Hoofd Kennis en innovatie Defensie

Dit interview is afgenomen door Dirk-Jan de Bruijn vanuit zijn rol als RIC-voorzitter en Yvette van Dijk.